„Fluch oder Segen – vom (Miss-)Verständnis zwischen Banken und FinTechs“

Fluch oder Segen – vom (Miss-)Verständnis zwischen Banken und FinTechs?

Fluch oder Segen – vom (Miss-)Verständnis zwischen Banken und FinTechs?“

POSTED ON 05. FEBRUARY 2019 BY HENRIK BÜTTGEN

Sind Banken und FinTechs in der Realität angekommen?

Banken und FinTechs, vor nicht allzu langer Zeit noch wie Feuer und Wasser, sind inzwischen in der Realität angekommen. Die FinTechs suchen immer häufiger Unterstützer für die eigenen Ideen und finden diese mehr und mehr im Bankenumfeld, denn auch hier hat ein Umdenken stattgefunden. Und jedes der beiden ehemals „verfeindeten“ Lager scheint seine Position im Spiel um die Kundengunst gefunden zu haben und besinnt sich auf seine Stärken.

Wie kam diese Entwicklung zustande?

Einen nicht unwesentlichen Anteil an der Entwicklung hatten die Medien mit ihrer teils scharfen Berichterstattung. Es wurde das Lied auf das Bankensterben angestimmt, weil die jungen Wilden nun sämtliche Aufgaben der Banken übernähmen und das besser, als diese es je könnten. Dass einige FinTechs zu diesem Zeitpunkt bereits verstanden hatten, wie eine Zusammenarbeit mit den Banken funktionieren kann, blieb dabei unerwähnt.

Doch wie sieht es nun wirklich aus?

Aktuell jagt eine Nachricht über große Finanzierungsrunden für FinTechs die nächste und die Ideen für Dienstleistungen im Finanzsektor werden nicht weniger. Alleine in 2018 wurden im Schnitt pro Woche etwa zwei FinTechs gegründet.

Betrachten wir nun den für uns besonders interessanten Bereich Payments/Zahlungsverkehr, so bewegen wir uns bei den Neugründungen im Bereich und nur etwa zwei Prozent konnten Kapital für ihre Ideen einsammeln.

Warum ist das so?

Was haben die noch am Markt befindlichen FinTechs anders gemacht als diejenigen, die nach dem Verbrauch des Kapitals die Segel streichen mussten, weil sie an der Realität scheiterten? Denn auch diese Nachrichten treten in gleicher Frequenz auf wie die zu Finanzierungsrunden.

Erfolgreiche FinTechs haben allesamt erkannt, dass eine Kooperation mit Banken der richtige Weg zu sein scheint. Hier seien exemplarisch N26, Kontist, Deposit Solutions und  Raisin (u.a. Weltsparen) genannt.

Außer bei N26, die bereits über eine Banklizenz verfügen, nutzen die anderen Unternehmen ein Bankinstitut als Lizenzschirm und auch zur Abwicklung als Basis für den erfolgreichen Betrieb ihrer jeweiligen Geschäftsmodelle.

Besonders wenn das Geschäftsmodell des FinTechs vorsieht, einzelne Teile des Bankgeschäftes zu übernehmen/verbessern/vereinfachen, ist eine Kooperation der Königsweg. Der Versuch, Banken von ihrem ureigenen Terrain vertreiben zu wollen, meist getrieben von übertriebenem Selbstbewusstsein, endete selten gut. Die meisten heutige FinTech Startups haben diese Strategie auch längst verworfen.

Gründe hierfür sind schnell gefunden, denn die Assets der beiden Parteien könnten nicht unterschiedlicher verteilt sein.

Auf der einen Seite stehen die etablierten Banken, die sich in einem stark (viele sagen über-) regulierten Markt bewegen. Auf der anderen Seite befinden sich die FinTechs, die ihren Ideen freien Lauf lassen können und quasi auf der grünen Wiese  Lösungen entwickeln, die den Kunden in den Fokus stellen.

Beide Parteien entwickeln sich in sehr unterschiedliche Richtungen und machen ihre jeweiligen Jobs in hoher Qualität. Banken macht niemand etwas vor, wenn es darum geht, ein neues regulatorisches Thema anforderungswirksam umzusetzen. Die Fähigkeiten zur Entwicklung neuer Ansätze, Modelle und Ideen sind jedoch deutlich weniger ausgeprägt. Ein weiterer Vorteil und großer Mehrwert der klassischen und etablierten Banken stellt das vorhandene Kundenportfolio dar. Die FinTechs hingegen haben das umgekehrte Problem, dass sie noch keine oder eine sehr kleine Kundenbasis haben. Ebenso sprudeln sie vor neuen Ideen und entwickeln Lösungen konsequent und schnell vom Kundenbedürfnis her. Geht es um die Integration in bestehende Legacy-Systeme und Umsetzung regulatorischer Anforderungen, tun sie sich extrem schwer und tendieren dazu, diesen Aufwand massiv zu unterschätzen, auch in ihren Kalkulationen. So sind schon einige gute Ideen an den Regulierungsanforderungen des Bankensektors gescheitert.

Wie bringt man nun beide Seiten zusammen?

Die Herausforderung liegt nun darin, die beiden Seiten zusammen zu bringen und jede Partei ihr Steckenpferd reiten zu lassen. Hierzu gibt es einige erfolgreiche Modelle wie oben bereits erwähnt.

Der Ansatz, aus beiden Welten das Beste zu nehmen und nicht alles selber machen zu wollen, kann sich dann für beide Seiten als Erfolgsmodell herausstellen. Dies konnten wir auch auf der diesjährigen FinTech Week in Hamburg Mitte Oktober sehr deutlich feststellen. Es war auffällig, dass ein Kuschelkurs zwischen Banken und FinTechs herrschte; das wäre vor ein paar Jahren noch undenkbar gewesen, ließ man doch keine Möglichkeit aus, dem anderen seine Unzulänglichkeiten vorzuhalten.

Auch die BaFin machte deutlich, dass an ihr kein Weg vorbeiführt. Mich persönlich hat ein Auftritt des BaFin-Präsidenten auf einer Veranstaltung in Berlin besonders beeindruckt. Dieser Auftritt war von unnachahmlicher Klarheit und machte deutlich, dass die limitierenden Elemente und Compliance-Anforderungen der Bankenaufsicht von FinTechs nicht umgangen werden können. Auch er wies deutlich darauf hin, dass nur Unternehmen am Markt erfolgreich sind, die sich hiermit auseinandersetzen, entweder selber oder in Kooperationen mit bestehenden Instituten.

Zudem ist man auch auf Seiten der Gesetzgebung deutlich liberaler und marktoffener geworden. Es wurden eigens FinTech-Gremien installiert, die den Markteintritt begleiten und erleichtern sollen, zudem wurden auch die Registrierungshürden deutlich gesenkt. Dialog war auch hier der Treiber.

Es ist also von allen Seiten viel Bewegung im Markt, die Teilnehmer bewegen sich aufeinander zu, vergessen sind scharfzüngige Kommentare zu den „Altbänkern“ von Seiten der Jungen Wilden und die „Mal Abwarten“-Kommentare des Establishments.

So muteten die Diskussionspanels der FinTech-Week doch auch ein wenig langweilig an, denn es gab keinen Dissens. Vielmehr wurde deutlich, dass die FinTechs die Banken als Partner gewinnen möchten und nicht als Gegenspieler sehen. Bei der Vorstellung der „Big Four“ aus Hamburg auf einer Panel-Diskussion wurde deutlich, dass die Probleme der FinTechs auf keinen Fall durch die Banken hervorgerufen werden, sondern eher organisatorischer Natur sind.

Auf einem anderen Panel zeigten vier erfolgreiche FinTechs, welche konkrete Rolle Banken in der Zusammenarbeit spielen und von welcher Wichtigkeit sie sind. Die Sutor Bank als eines der Institute, die den Weg der Kooperation konsequent verfolgen, machte deutlich, wie es gelingen kann und auch für die Institute einen Mehrwert bringt. Die schwierigen regulatorischen Themen wurden von der Bank bearbeitet und für die FinTechs zur Verfügung gestellt. Diese konzentrieren sich auf die Entwicklung eines tragfähigen Geschäftsmodells, welches auch längerfristig erfolgreich sein kann. Die Solaris-Bank sollte in diesem Zusammenhang auch genannt werden, weil sie dieses Modell schon länger konsequent verfolgt. So hat jeder seine Assets optimal eingebracht und eine langfristige Partnerschaft ist doch genau das was beide Parteien benötigen.

Was heißt das zusammenfassend?

Somit bleibt zusammenzufassen, dass Kooperationen für beide Lager lohnend sein können, sie müssen aber sinnvoll und verständnisvoll gemanagt werden. Im Rahmen von Überlegungen zu Kooperationen von unterschiedlichen Marktteilnehmern konnte OSTHAVEN in einigen Fällen bereits erfolgreich Projekte begleiten und Marktteilnehmer zusammenbringen. Aus diesen Erfahrungen heraus kennen wir die häufig auftretenden Schwierigkeiten von beiden Seiten und haben sinnvolle abgestimmte Lösungsansätze erarbeitet.

„Quo vadis Auslandszahlungsverkehr?“

Quo vadis Auslandszahlungsverkehr? 3

„Quo vadis Auslandszahlungsverkehr?“

POSTED ON 11. December 2018 BY MICHEL HILKER

Neue Anbieter drängen in einen von Banken bisher dominierten Markt.

Bisher ging man insbesondere in den Banken davon aus, dass der Auslandszahlungsverkehr ein Monopol der Banken sei. Denn bisher war es aufwändig und kompliziert, diesen Service zu erbringen. Für den grenzüberschreitenden Geldtransfer sind Korrespondenzbanken in den verschiedenen Zielmärkten bzw. bereits schon auf dem Weg dahin erforderlich. Daneben arbeiten in den Banken eine Vielzahl an Experten für den Auslandszahlungsverkehr, um die ganze Bandbreite von verschiedenen Dienstleistungen zu erbringen. Dieses „quasi Monopol“ der Banken im Auslandszahlungsverkehr (den Bargeldtransfer von Western Union und Co. Mal ausgeschlossen) löst sich langsam auf und es etablieren sich neue Anbieter erfolgreich im Markt für den Auslandszahlungsverkehr.

Was macht die neuen Anbieter so erfolgreich?

Einige dieser Anbieter haben sich schon erfolgreich am Markt positioniert. Z.B. transferiert das im Jahr 2010 in London gegründete Unternehmen TransferWise nach eigenen Angaben monatlich Beträge im Wert von 2 Mrd. US Dollar und hat bereits 4 Mio. Kunden. Weitere Anbieter im Markt sind u.a. WorldRemit, Remitly oder Azimo.

Warum sind TransferWise und Co so erfolgreich? Die neuen Angebote sind konsequent vom Kunden her gedacht; nicht zuletzt, da sie von frustrierten Bankkunden aufgebaut wurden. TransferWise wurde gegründet, weil die Gründer als Arbeitnehmer im Ausland immer wieder hohe Gebühren für Zahlungen in die Heimat bezahlen mussten. Dabei war es das Ziel, den Geldtransfer von einem Konto auf ein anderes so einfach und günstig wie möglich zu machen. Neben einer einfach zu bedienenden App wurde dieses Ansinnen auch über ein Cash-Pooling erreicht, in dem die verschiedenen Zahlungsströme aggregiert und entsprechend verrechnet werden. Somit muss nur ein Bruchteil der ursprünglichen Summen (Spitzenausgleich) tatsächlich grenzüberschreitend transferiert werden; der Großteil der Zahlungen kann über eine nationale, und damit deutlich günstigere, Verrechnung erfolgen.

Neben den neuen Anbietern bieten aber auch die die etablierteren Marktteilnehmer wie Western Union oder MoneyGram eine Alternative für Kunden, die Geld international versenden wollen.

Das neue digitale Angebot ist eine typische disruptive Innovation

Eine normale Standard-AZV Überweisung kostet bei einer Bank ab ca. 15 Euro. Bei TransferWise starten die Gebühren bei ca. 2 Euro, bei Azimo, einem weiteren digitalen Anbieter, kostet eine Überweisung im Regelfall 2,99 Euro. Bei Western Union beginnten die Kosten für (unbare) Transaktionen bei 5,00 Euro.

Das Angebot der Banken ist in der Regel an den hohen Ansprüchen und umfangreichen Bedürfnissen großer Geschäftskunden ausgerichtet. Daneben bestehen aber auch deutlich einfachere Kundenbedürfnisse, insbesondere von Privatkunden oder kleineren Unternehmen (KMUs). Beispielhafte Auswertungen zeigen, dass insbesondere diese Kundengruppen die neuen Dienstleister nutzen. Es sind nicht nur Privatkunden, sondern insbesondere auch Geschäftskunden, die die niedrigen Gebühren, das einfache Handling und die schnelle Ausführung schätzen, obwohl der Umfang der Dienstleistungen deutlich geringer ist. Somit handelt es sich hierbei um eine potentielle disruptive Innovation.

Was können Banken tun?

In einem ersten Schritt sollten Banken analysieren, wie viele ihrer eigenen Kunden aktuell schon die neuen Anbieter nutzen. Bei einer Analyse für eine Bank durch OSTHAVEN hat sich gezeigt, dass bereits heute durch die Nutzung von TransferWise und Co. der Bank potentielle Gebühren in Höhe von ca. 250.000 Euro p.a. entgangen sein könnten. Auch wenn hier aktuell noch wenige Transaktionen im Verhältnis zum Gesamtvolumen betroffen waren, glauben wir, dass Kunden in Zukunft immer häufiger Nicht-Banken für den Geldtransfer über Ländergrenzen hinweg nutzen werden (die sich wiederum der Infrastruktur der Banken bedienen) und somit weitere Erträge der Banken erodieren.

Neben der Beobachtung der Entwicklung im Nutzungsverhalten der eigenen Kunden sollten Banken weitere Aktivitäten prüfen. Unsere (nicht vollständigen) Ideen:

  1. Soweit noch nicht geschehen, Einbindung des AZV ins Onlinebanking und in die eigenen Apps
  2. Anpassung der Gebührenmodelle, insbesondere für einfache Zahlungsangebote wie die relativ standardisierten Überweisungen z.B. nach Großbritannien oder andere europäische bzw. westliche Länder.
  3. Überlegung, ob Kooperationen mit den neuen Anbietern sinnvoll sein können, um Kunden einen günstigen und einfach zu bedienenden Auslandszahlungsverkehr anzubieten. Dies auch vor dem Hintergrund, dass Banken die Entwicklung sicher nicht aufhalten können. Aber mit einem passenden Profit-Sharing Modell könnten Banken weiterhin (teilweise) an den Erträgen aus dem Geschäft partizipieren. Zudem ließen sich bei einer teilweisen Verlagerung der Standard-Dienstleistungen Einsparungen erzielen.

Erste Banken, wie N26, bieten bereits die Dienstleistungen von TransferWise auf ihrer Plattform an. Damit bieten sich diesen Banken zwei Chancen, sie bieten ihren Kunden eine moderne und zeitgemäße Dienstleistung an und müssen zweitens nicht die aufwendigen Anforderungen für den Auslandszahlungsverkehr alleine umsetzen, sondern können auf Drittdienstleister zurückgreifen.

„Bankenvielfalt im Spannungsverhältnis von Innovation und Wirtschaftlichkeit“

Bankenvielfalt im Spannungsverhältnis von Innovation und Wirtschaftlichkeit 3

„Bankenvielfalt im Spannungsverhältnis von Innovation und Wirtschaftlichkeit“

POSTED ON 06. November 2018 BY JAN BRINGEZU

Kontinuierlicher Rückgang der Anzahl deutscher Banken und Sparkassen.

Per Ende 2017 gab es lt. Deutscher Bundesbank in Deutschland 1.823 Kreditinstitute (Banken und Sparkassen); gegenüber dem Jahr 2007 ist dies ein Rückgang von knapp 20 Prozent.

Allein seit 2015 hat sich die Anzahl der Sparkassen nach Angaben des Sparkassenverbandes um 28 Institute auf 385 (Stand Mai 2018) reduziert. In der genossenschaftlichen Finanzgruppe hat sich die Anzahl der Institute im gleichen Zeitraum sogar um 106 Banken reduziert, auf jetzt 915. Der Bundesverband BVR rechnet mit weiteren Fusionen, jedoch in diesem Jahr auf niedrigerem Niveau als z.B. in 2017 mit einem Rückgang der Institutsanzahl um insgesamt 57

So steigt z.B. seit einigen Jahren die Zahl der Fusionen im Bereich der Sparkassen deutlich an. Die Treiber sind natürlich die Digitalisierung, aber auch die zunehmende Regulatorik im Finanzumfeld sowie die demografische Entwicklung. Bemerkenswert ist, dass die Gesamtzahl der Sparkassen von 594 Instituten im Jahr 1998 auf 390 zum 31. Dezember 2017 zurückgegangen ist – ohne dass ein Institut geschlossen wurde.

Die Zahlen der Vergangenheit sprechen demnach eine deutliche Sprache; verstärkt wird dies zudem durch die laufende Reduktion der Filialen in Deutschland. Nun ist dies zum einen ebenfalls eine Reaktion auf den digitalen Wandel und das sich hieraus ergebende immer weniger ausgeprägte Erfordernis der Filiale als Informations- und Vertriebskanal. Die digitalen Angebote der Banken und Sparkassen (oder alternative Marktplätze wie Interhyp, Finanzcheck oder Zinspilot) werden immer stärker zum primären „Banking-Kanal“. Zum anderen sei Deutschland, wie man seit Jahren immer wieder liest, overbanked. Meines Erachtens gilt dies v.a. institutsübergreifend insbesondere für die Anzahl der Filialen (ok, immer weniger in ländlichen Regionen…). Nach wie vor ist es nicht ungewöhnlich, dass in einer Straße einer deutschen Großstadt drei Filialen eines Instituts anzufinden sind.

Wie geht es weiter?
Wie wird sich der Trend in der Zukunft gestalten? Wird es zu einer Weiterentwicklung kommen oder wird sich das „Bankensterben“ fortsetzen? Hierzu am Rande: keine Sparkasse oder Genossenschaftsbank ist bisher gestorben; es kam nur zu Fusionen innerhalb der jeweiligen Bankengruppe. Und an den letzten Tod einer relevanten Privatbank können sich nur die wenigsten erinnern – seit 2001 musste die Einlagensicherung für 10 insolvente Banken aufkommen, die letzte war im Februar 2018 die Dero Bank.

Die Unternehmensberatung Oliver Wyman malt die Zukunft deutscher Kreditinstitute in ganz schwarzen Farben; so geht man dort davon aus, dass aufgrund der zunehmenden Bedeutung von FinTechs und den großen IT-Konzernen wie Google, Apple, Amazon und Facebook die Anzahl der deutschen Banken im Jahr 2030 auf bis zu 150 sinken könnte.

Es gab zu der Prognose der Kollegen intensive Diskussionen (nicht nur) in den sozialen Medien und man kann von dem reißerischen Aufmacher halten was man möchte, aber alle sind uneingeschränkt der Auffassung, dass die Anzahl der Banken weiter zurückgehen wird. Uneins sind sich die Experten jedoch ob der Konsequenzen einer immer weiter zurückgehenden Diversifikation der deutschen Bankenlandschaft. Und zudem sollte die Frage erlaubt sein, ob eine Fusion zweier (oder ggf. mehrerer) Institute die grundlegenden Probleme löst, die diese Institute überhaupt erst in Fusionsüberlegungen getrieben haben.

Aktuell wird heiß diskutiert und in Teilen von Politik, Wirtschaft und Medien gar gefordert, dass es zu einer Fusion zwischen Commerzbank und Deutscher Bank kommen solle. Die Frage nach der Sinnhaftigkeit stellt sich demnach mehr denn je. Dieser Frage wird im Folgenden mit Hilfe einiger (ja, auch provokanter …) Thesen nachgegangen.

Löst eine Fusion (oder eine Übernahme) grundlegende Probleme deutscher Banken bzw. welche Probleme löst eine Fusion aus?

These I: Fusionen rechnen sich nicht
Es gibt Beispiele, in denen sich Übernahmen einer Bank durch eine andere lohnen (oder in denen geplant ist, dass es sich rechnet …). Als aktuelles Beispiel sei hier die Übernahme der in Abwicklung befindlichen Düsselhyp durch die Aareal Bank genannt. Aber dieses Beispiel ist nicht wirklich geeignet, da Aareal kein strategisches Interesse an Düsselhyp hat, sondern nur positive Einmaleffekte im Rahmen der Abwicklung nutzen möchte.

In der Realität sieht es bei echten Fusionen bzw. Übernahmen jedoch anders aus. Man halte sich nur die noch andauernden Versuche der Schaffung einer einheitlichen IT Plattform bei der Deutschen Bank vor Augen; die Postbank läuft immer noch in weiten Teilen für sich, das Projekt Magellan, das die Basis für eine einheitliche Plattform schaffen sollte, wurde von der Bank gestoppt.

Die Schaffung einheitlicher IT Systeme ist immer mit dem Wechsel von IT Systemen und der Erfordernis von Prozessanpassungen und Datenmigrationen verbunden. Der Grund des Wechsels des Kernbankensystems der apoBank (von Fiducia GAD zu avaloq) liegt hier zwar nicht in einer Fusion, die geschätzten Kosten („niedriger dreistelliger Millionenbereich“) können aber als Benchmark für die IT-Konsolidierung eines zu fusionierenden Institutes dienen. Weitere Beispiele muss man nicht lang suchen und finden sich in allen Sektoren der deutschen Bankenlandschaft.

Wenn man nun über eine Fusion von Deutscher Bank und Commerzbank nachdenkt, dann kann sich eine Fusion nur mit einer einheitlichen IT Plattform rechnen. Und hier weisen beide Häuser einzeln betrachtet bereits keine einheitliche Infrastruktur auf. Vielmehr würden sich in einem fusionierten Institut dann Komponenten der Deutschen Bank, der Commerzbank, der Postbank, der ehem. Dresdner Bank und weiterer Tochterinstitute beider Häuser wiederfinden. … Man könnte diese Liste erweitern, u.a. um den Sachverhalt, dass die Commerzbank das Wertpapiergeschäft demnächst bei HSBC abwickeln lässt und den Zahlungsverkehr bei equens, die Deutsche Bank hier aber einen anderen Weg geht.

Es fällt schwer sich ein Szenario auszumalen, in dem sich eine solche Mammutaufgabe jemals rechnen könnte. Zumal der herbeigesehnte (zumindest) europäische Champion viele Jahre erst einmal nahezu ausschließlich mit sich selbst beschäftigt wäre. Ein passender Übergang zur …

These II: Fusionen sind Innovationskiller
Innovationen haben während eines Fusionsprojektes einen schweren Stand, da die Sicherstellung der gesteckten Ziele (Vereinheitlichung und Verschlankung) neben der Sicherstellung des Tagesgeschäftes die höchste Priorität genießen. Innovationen (in den Augen immer noch sehr vieler Banker nur Wetten auf künftige Erträge) kommen da zu kurz, und werden in solchen Phasen immer wieder “on hold” gestellt, was häufig nichts anderes als deren Einstellung bedeutet.

Und auch nach Vollzug einer Fusion wird es nicht zwingend besser. Es gibt Stimmen (u.a. die bekannter „Influencer“), die eine umfassende Konsolidierung der deutschen Bankenlandschaft herbeisehnen, in der die dann nur noch wenigen Banken ganz viel Zeit, Geld und Muße hätten, sich endlich der Schaffung innovativer Lösungen für ihre Kunden hinzugeben.

Ich halte dies für einen Irrglauben; Wettbewerb ist ein Innovationstreiber. Sind Marktanteile erst unter wenigen Anbietern verteilt, werden Banken in ihren Angeboten immer vergleichbarer. Zudem besteht aus Gründen der Bequemlichkeit immer weniger die Erfordernis, mit innovativen Ideen neue Kunden für sich zu gewinnen. Beleg hierfür ist, dass innovative Ideen in den letzten Jahren aus dem vielfältigen FinTech Umfeld kamen und weniger (oder überhaupt nicht?) aus etablierten Banken.

Die immer wieder genannten Vergleiche mit Ländern, in denen eine eingeschränktere Bankenvielfalt besteht, hinken. Eine BBVA oder eine ING sind nicht deswegen innovativ, weil es in ihren Märkten weniger Banken gibt, sondern weil die Strukturen und die reduzierte Bedeutung der (Verbands)-„Politik“ es ermöglichen (und die unternehmerische DNA es ihnen vorgibt).

These III: Fusionen entziehen Lokalbanken ihre regionale Verwurzelung
Regional geprägte Institute, und dies sind inbesondere (aber nicht nur) Genossen-schaftsbanken und Sparkassen, definieren sich vor allem über ihre Verbindung mit (den Menschen und Institutionen) ihrer Region. Dies zeigt sich in dem gesellschaftlichen Engagement (z.B. der Unterstützung sportlicher und kultureller Einrichtungen oder der Versorgung auch strukturschwacher Regionen) dieser Häuser und in der generationsübergreifenden Treue der Kunden zu ihren Banken.

Aber was macht die seit einigen Jahren in der Region zunehmende Fusionswelle von Sparkassen und Volks- und Raiffeisenbanken mit den Menschen? Auf einmal haben die Menschen in Flensburg und Nordfriesland eine gemeinsame Sparkasse und die Kunden der Volksbanken in Frankfurt, Griesheim und Maingau ein neues großes gemeinsames Institut. Bleibt nach solchen Zusammenschlüssen noch Platz für eine regionale Verwurzelung? Dies läuft nicht immer geräuschlos ab; so gibt es zum Beispiel eine Petition zur Rückabwicklung der Fusion der Sparkassen Schweinfurt und Ostunterfranken. Die Integrität vieler Häuser ist durch die Verwässerung des Regionalprinzipes nicht mehr gewährleistet.

Diese Thesen sollen nicht dazu dienen, Fusionen unter Banken als sinnfrei darzustellen, da es sehr gute Gründe für diese geben kann. Fusionen können der Bankenrettung und damit der volkswirtschaftlichen Stabilität dienen. Fusionen können auch strategisch Sinn machen. Es gibt jedoch keine Automatismen, dass sich Fusionen oder Übernahmen immer lohnen; aus zwei Schwachen wird kein Starker. Die Schwächen der einzelnen Partner (z.B. IT-Legacy, fehlende Innovationskraft, kein zukunftsfestes Geschäftsmodell) werden dann nur fusioniert und ggf. noch vergrößert.

Ein Plädoyer
Dieser Beitrag soll ein Plädoyer für die Aufrechterhaltung der Vielfalt am deutschen Bankenmarkt sein. Auch weiterhin wäre es wünschenswert, große und kleine sowie regionale und internationale Banken zu haben. Traditionelle Institute und Challengerbanken, Multikanal und mobile only, Investmentbanking und nachhaltiges Banking …alles sollte auch in Zukunft typisch für unsere Banken sein!

Dirk Brunke

DIRK BRUNKE

Managing Partner

 

Mit einer Ausbildung zum Datenverarbeitungskaufmann und einem Studium der Wirtschaftsinformatik begann Dirk Brunke seine berufliche Laufbahn als Softwareentwickler und Leiter einer Software-Entwicklungsabteilung. Seit dem Jahr 2000 ist er in verschiedenen Bereichen der Zahlungsverkehrsindustrie tätig. Dabei lag sein Schwerpunkt insbesondere bei E-Commerce und E-Payment.

 

2008 wechselte Dirk Brunke zu Ingenico Payment Services (vormals easycash GmbH), dem Marktführer für kartengestütztes Bezahlen in Deutschland. Dort baute er zunächst das Acquiring-Geschäft auf. Später erweiterten sich seine Zuständigkeiten auf Marketing, Products and Services sowie Market Policy. Seit 2013 leitete er darüber hinaus das Produktmanagement des Mutterkonzerns ingenico für die Region Europa und unterstützte den Geschäftsbereich Marketing.

 

Durch seine Tätigkeiten als Projektleiter und in diversen anderen Führungspositionen verfügt Dirk über reichhaltige Erfahrung im Zahlungsverkehr in den Bereichen Produktmanagement, Compliance Risk und Operatives Geschäft. Wirksames Management in multinationalen Unternehmen sowie seine ausgeprägte Umsetzungsstärke ergänzen seinen Lebenslauf.

Dirk Brunke- Managing Partner bei OSTHAVEN 2

Wissen um was es geht – das war für mich der entscheidende Punkt bei unseren ersten Überlegungen eine Unternehmensberatung mit Experten aus Payment und Banking im Markt zu etablieren. Durch Regulierung, Konsolidierung und Innovation geprägte und ausgelöste Veränderungen wollen begleitet werden. Dies gelingt durch praxiserprobte und markterfahrene Mitarbeiter, die mit ihrer Methodik und Professionalität unmittelbar echte Mehrwerte für unsere Mandanten generieren. Aus unserer Sicht ist dies untrennbar mit dem Wohlempfinden unserer Mitarbeiter verbunden – ein respektvoller und transparenter Umgang sind Grundvoraussetzung leistungsstark Ergebnisse zu liefern. Dazu gehören fundierte Diskussionen genauso wie eine Prise Spaß. Entdeckergeist, Bereitschaft zur Veränderung und Verantwortungsbewusstsein sind elementare Bausteine unserer Philosophie. Entscheidungen treffen und umsetzen – dafür stehen unsere Mitarbeiter und wir.

Tim Danker

TIM DANKER

Senior Consultant

 

Tim hat ein Duales Studium an der FH Nordakademie Elmshorn absolviert und war in dieser Zeit für die Hapag-Lloyd AG tätig.

 

Im Anschluss war er als IT-Projektleiter bzw. IT System Analyst bei Hapag-Lloyd tätig und hat berufsbegleitend seinen Master of Science in Wirtschaftsinformatik an der Nordakademie Graduate School abgeschlossen.

 

Bevor er als Senior Consultant bei OSTHAVEN angeheuert hat, war er Lead Consultant bei Capgemini Deutschland.

Tim Danker - Senior Consultant bei OSTHAVEN 2

So wie die meisten Mitarbeiter von OSTHAVEN war ich zunächst in einem großen Konzern und später in einer internationalen Großberatung tätig. Dort habe ich eine großartige Ausbildung genossen, aber auch die starren Strukturen und endlosen Entscheidungswege kennengelernt. Noch vor meinem ersten Arbeitstag kannte ich alle Mitarbeiter von OSTHAVEN persönlich und alle kannten mich, wussten wer ich bin und was ich kann.
Bei OSTHAVEN ist man nicht einfach nur Mitarbeiter, sondern Teil des Unternehmens, Teil des Teams. Jeder beteiligt sich an der Weiterentwicklung des Unternehmens, des Kundenstamms und des Lösungsportfolios – dabei ist jede Idee willkommen.

Ralf Hesse

RALF HESSE

Manager

 

Ralf hat einen Hochschulabschluss in Mathematik mit dem Nebenfach Informatik.

 

Er hat sich frühzeitig auf Systeme und IT-Infrastrukturen im Payment und Acquiring fokussiert und hat verschiedene leitende Funktionen in der Payment-Industrie bekleidet.

 

Unter anderem war er Consultant und Projektmanager bei der Pago eTransaction Services sowie Leiter Acquiring bei der Firma KPS Payment, die Dienstleistungen für die Eventim AG zur Verfügung stellt.

Ralf Hesse - Manager bei OSTHAVEN

Die Beschreibung „klein aber fein“ beschreibt unsere Beratungsboutique in kurzem, aber prägnantem Stil. Ein Kollegium aus international erfahrenen Mitarbeitern, das nicht nur mit überdurchschnittlichem Fachwissen bereichert, sondern den Teamgeist mit gleichem Stellenwert fördert, ist Stütze und Ansporn zugleich für mich, um die Herausforderungen des täglichen Arbeitsalltags zu meistern.
Wir folgen nicht nur den ständig wechselnden Anforderungen des Marktes, wir versuchen auch, sich entwickelnde Anforderungen/Herausforderungen mit unseren Kunden vorausschauend zu meistern. Erfolgreich ist aber nur, wer sich auch wohlfühlt – und das alles bringt OSTHAVEN als Team auf einen Punkt.

Juan Félix Manzano Vela

JUAN FÉLIX MANZANO VELA

Managing Partner

 

Mit einer Ausbildung zum Bankkaufmann und dem Studium der Wirtschaftswissenschaften (Dipl.-Kaufmann) mit dem Schwerpunkt „Europäische Unternehmensführung“ ist Juan Félix Manzano Vela seit 20 Jahren im Finanzdienstleistungssegment in verschiedenen Funktionen tätig.

 

Nach einer über 5-jährigen Tätigkeit als Unternehmensberater bei der KPMG Consulting/BearingPoint war er in verantwortlichen Positionen sowie im Management bei Payment-Dienstleistern und der Deutsche Börse AG tätig. Vor Gründung der OSTHAVEN GmbH war er zuletzt als Leiter Business Development & Market Policy bei der Ingenico Payment Services (vormals easycash GmbH) tätig.

 

Juan Félix hat große und komplexe Projekte in den Bereichen Banken, Börsen sowie Payments verantwortet. Der fachliche Hintergrund sowie die Schwerpunkte seiner Tätigkeiten umfassen: Entwicklung und Umsetzung von Unternehmens- und Marketingstrategien, Business Development, Strategische Planung, M&A, Organisationsentwicklung und Projektmanagement in den Bereichen Finanzdienstleistungen, elektronische Kartenzahlung und Payment Services sowie Kredit- und Debitkarten-Akzeptanz.

JUAN FÉLIX MANZANO VELA - Managing Partner bei OSTHAVEN 2

Was uns von Anfang an bei der Gründung getrieben hat, war die Leidenschaft Veränderungen im Banking und Payment zu begleiten und mit unserem langjährigen Erfahrungsschatz mehrwertstiftende Ergebnisse für unsere Kunden zu erzielen. Das unternehmerische Denken und Handeln haben wir mit unserem Expertenwissen über operative Abläufe in der Praxis kombiniert. „From Strategy to Execution“ ist daher nicht einfach ein Slogan, sondern steckt in unserer Unternehmens-DNA.
Und gerade den unternehmerischen Gestaltungsspielraum überlassen wir auch unseren Mitarbeitern, die mit einer hohen Leistungsmotivation in den Projekten Mehrwerte für unsere Kunden schaffen, aber sich gleichzeitig auch verantwortlich für die Weiterentwicklung von OSTHAVEN fühlen. Daher stehen unsere Mitarbeiter im Mittelpunkt der Unternehmensverantwortung und in ihren Köpfen steckt unser Kapital, das wir unseren Kunden zur Verfügung stellen.